現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品真正的核心價(jià)值是什么？如果是交易產(chǎn)品，則取決于老用戶的購買頻率和單價(jià)；如果是內(nèi)容產(chǎn)品，就要看老用戶UGC的數(shù)量和質(zhì)量。

只有這樣，才能證明該產(chǎn)品健康、合理、有序地運(yùn)行，能夠創(chuàng)造自身價(jià)值，具有盈利能力。僅通過吸引新用戶來增加用戶規(guī)模是有問題的。

令人擔(dān)憂的是，目前互聯(lián)網(wǎng)（包括電商和O2O）的重心只是貼錢吸引新客，或者吸引忠誠度和復(fù)購率不高的用戶。

例如，產(chǎn)品就像一個(gè)蓄水池。首先，它要有蓄水不漏的能力，這樣才能慢慢地把整個(gè)水箱注滿。即使進(jìn)來的水流小而慢，稍等一會(huì)就可以了。如果儲(chǔ)水箱漏水，儲(chǔ)水效率會(huì)大大降低，甚至根本無法注滿。在這里，進(jìn)水是為了吸引新玩家，而儲(chǔ)水是為了留存，可見后者是首要的、必要的能力。

再打個(gè)比方，它就像一個(gè)分?jǐn)?shù)。一味地通過吸引新用戶來擴(kuò)大規(guī)模，只能帶來分母的增長。只有服務(wù)于老用戶的留存，才能提高分子。只有分子和分母協(xié)調(diào)好，這個(gè)數(shù)才能變大。比如現(xiàn)狀是2/5，單純引入新用戶只能把分母從5變成10；忽略老用戶的留存，分子只是從2增加到3，所以3/10還是不到2/5，那么拉新用戶就相當(dāng)于沒用了。

因此，一個(gè)營銷網(wǎng)站產(chǎn)品最好的狀態(tài)，就像一個(gè)不漏水或漏水很少的蓄水池，像一個(gè)分子和分母協(xié)調(diào)增長的分?jǐn)?shù)，像一個(gè)不浮腫的壯漢。這就要求我們一定要注重老用戶的留存，先把這件事做好。

當(dāng)然，增加用戶數(shù)量并沒有錯(cuò)。本文只強(qiáng)調(diào)不重視留存制度是錯(cuò)誤的。舉兩個(gè)正面例子：

案例一，京東通過價(jià)格戰(zhàn)將用戶擴(kuò)大到一定規(guī)模，并從北京建站廠商那里獲得較低的價(jià)格，低價(jià)銷售給消費(fèi)者。結(jié)合自建倉儲(chǔ)配送帶來的優(yōu)質(zhì)用戶體驗(yàn)，將成為國內(nèi)電商巨頭，并在納斯達(dá)克上市。

案例二、滴滴前期通過超強(qiáng)的本地推廣打到車，然后瘋狂的砸錢拉攏用戶，形成規(guī)模效應(yīng)，促使用戶接受這個(gè)新事物，培養(yǎng)使用習(xí)慣，排擠其他競爭對手。市場都是他的。滴滴目前的估值為150 億美元。只是一些解決問題的建議：

1、不能只定KPI，才能吸引新人。 KPI的作用是團(tuán)隊(duì)努力的方向，是運(yùn)營和產(chǎn)品一切措施的最終歸宿。我了解到很多O2O產(chǎn)品都是新客付費(fèi)的，所以KPI就是看新客的數(shù)量和新客的成本，也就是說大家都在看新人是怎么來的，但是沒人關(guān)心新人之后的事情來。

其他情況稍微好一點(diǎn)，KPI包括新客戶和老客戶，但是在新客戶上投入的人力物力比老客戶多很多，這是不能接受的。

2、產(chǎn)品和運(yùn)營合力留住老用戶。不同類型的產(chǎn)品在這方面的措施有很大的不同，我不得不另開一篇文章來詳細(xì)說明，所以我也只能到此為止了。

例如，將交易產(chǎn)品作為會(huì)員體系，按照累計(jì)金額、交易頻率等維度劃分用戶等級，并給予相應(yīng)的特權(quán)。詳情請參考京東；

再比如構(gòu)建用戶生命周期，引入和挖掘優(yōu)質(zhì)用戶，通過曝光、互動(dòng)、特權(quán)等方式激發(fā)他們的貢獻(xiàn)，然后為他們輸出內(nèi)容，最后成為意見領(lǐng)袖或大V，參與線下活動(dòng)。詳情請參考知乎。

近年來，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和O2O正在享受人口紅利，這個(gè)問題很快就會(huì)更加突出。嚴(yán)重的后果是一旦用戶對你失望而流失，他們就幾乎不可能再回來使用你來信任你。

就像，如果你對你的男朋友/女朋友不滿意，就很難和他分手再復(fù)合。所以希望大家能夠重視這個(gè)問題。

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