一、傳統(tǒng)金融機構的業(yè)務模式令其在風控上具有短板

基于大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)信貸能否實現(xiàn)低于傳統(tǒng)金融機構的貸款不良率，從而提供更低的貸款利率，降低借款人的融資成本？這是毫無疑問的。只是目前國內(nèi)網(wǎng)貸整體規(guī)模太小，分布在數(shù)百家平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)信貸大數(shù)據(jù)時代的真正到來，或許要等到行業(yè)貸款余額突破10萬億的那一天。

事實上，即使采用與傳統(tǒng)金融機構相同的風控模式，網(wǎng)絡信貸在風控上也能做得更好。

我們先來看一下傳統(tǒng)商業(yè)銀行的業(yè)務拓展模式：銀行的業(yè)務拓展是建立在網(wǎng)站上開設實體網(wǎng)點的基礎上。如果他們想在一個新的地區(qū)開展業(yè)務，他們必須設立一個網(wǎng)點。網(wǎng)點周邊的人口、企業(yè)、經(jīng)濟狀況決定了網(wǎng)點的業(yè)務結構。

我們假設某商業(yè)銀行總行開發(fā)了一款三年期個人消費信貸產(chǎn)品。以往數(shù)據(jù)顯示，30-40歲的公務員和教師違約概率最低，而其他人群違約概率較高。假設總行今年給這個產(chǎn)品定下了50億元的分配目標，那么對于各地的分支機構來說，把這50億元全部分配給公務員和教師一定是最劃算的30-40歲。問題是，受支行地域限制，支行轄區(qū)內(nèi)很難有足夠數(shù)量的公務員和教師消化50億元的額度。此時，為了完成銷售任務，各分行必須向其他人群推廣該產(chǎn)品，而最終的客戶構成將包括各個職業(yè)人群。

　　二、即使只是基于傳統(tǒng)的風險管理手段，網(wǎng)貸仍可實現(xiàn)更優(yōu)的風險控制

　　回到上面的例子，假設研發(fā)那款個人消費信貸產(chǎn)品的是一家網(wǎng)絡信貸公司，則同樣的50億元額度，該公司可將它推送給全國各地30-40歲的公務員和教師。由于這個人群的違約率最低，網(wǎng)絡信貸公司可在相同執(zhí)行利率下可獲得比銀行更高的利潤，或是在相同的收益率下執(zhí)行更低的利率，進一步擴大自身的市場份額。

　　在公司授信業(yè)務上，網(wǎng)貸公司相比實體金融機構在客戶選擇上的空間更大。

　　假設某一類客戶在銀行和網(wǎng)貸公司今年制定的授信政策里都被定義為“基本維持”類客戶。

　　實體金融機構在對基本維持類客戶進行再授信時，由于地域限制，再授信的往往還是之前服務過的那些企業(yè)。而沒有地域限制的網(wǎng)貸公司則要靈活得多。網(wǎng)貸公司可以將有限的信貸資源優(yōu)先分配給這類客戶中利潤率最高的，或經(jīng)營凈現(xiàn)金流量最強的，或資產(chǎn)負債率最低的客戶，從而降低自身風險。

　　由此我們可以看出，若實體金融機構不做變革，在市場競爭中，他們最優(yōu)質(zhì)的客戶有可能被網(wǎng)貸公司蠶食。一旦網(wǎng)貸公司在市場份額的擴大中獲得了數(shù)據(jù)的積累，這種競爭優(yōu)勢將進一步拉大。

　　其實實體金融機構和互聯(lián)網(wǎng)銀行之間并沒有界限，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行一樣可以從事互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。不過，每一種互聯(lián)網(wǎng)服務最終不是形成寡頭壟斷，就是只剩下幾家企業(yè)互相競爭。我們是否即將看到實體金融機構和互聯(lián)網(wǎng)公司在網(wǎng)絡銀行的戰(zhàn)場上廝殺？

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