網(wǎng)上銀行的出現(xiàn)進一步強化了商業(yè)銀行為客戶設計服務品種和業(yè)務流程的趨勢。進一步加劇了商業(yè)銀行利用資產(chǎn)杠桿并購企業(yè)、建立金融超市的趨勢。在此背景下，上述模型無法全面概括不同基礎的互聯(lián)網(wǎng)銀行所采取的競爭策略，需要針對不同的互聯(lián)網(wǎng)銀行進行進一步分析。 Safety First Online Bank作為加拿大皇家銀行的附屬銀行，大力推進網(wǎng)上銀行多渠道戰(zhàn)略。銀行不能只靠互聯(lián)網(wǎng)賺錢，也不能只靠傳統(tǒng)的柜面業(yè)務來經(jīng)營。他們應該將網(wǎng)站設計視為商業(yè)銀行多元化戰(zhàn)略的一個環(huán)節(jié)。因此，網(wǎng)上銀行戰(zhàn)略應具有傳統(tǒng)業(yè)務的特點，傳統(tǒng)業(yè)務應以網(wǎng)上銀行技術為支撐。通過這種相互融合和支持，形成了網(wǎng)上銀行的多渠道戰(zhàn)略。據(jù)SFNB總裁Juvy Nobel介紹，SFNB的發(fā)展戰(zhàn)略是，網(wǎng)上銀行不僅是現(xiàn)有有形商業(yè)銀行的附屬物，而且是對有形商業(yè)銀行交易流程和企業(yè)文化重構的一場革命。

具體來說，SFNB的戰(zhàn)略思路是為客戶提供介于傳統(tǒng)銀行和互聯(lián)網(wǎng)銀行之間的一整套直銷銀行服務。一方面，SFNB積極提供傳統(tǒng)銀行所缺乏的金融服務產(chǎn)品，尤其是那些低成本、高效率的產(chǎn)品，比如通過互聯(lián)網(wǎng)提供個性化、專業(yè)化的金融服務技術，或者與Primestreet大力合作。在前臺利用CRM技術（包括數(shù)據(jù)庫）對數(shù)據(jù)進行篩選，然后傳輸?shù)胶笈_進行處理，形成更有價值的客戶信息資源。這樣，當客戶搜索各大網(wǎng)站或進行日常交易時，銀行可以為客戶提供與客戶需求相關的各種金融服務產(chǎn)品信息作為搜索渠道，使銀行后臺形成的各種金融信息產(chǎn)品可以跨提供給客戶使用并從中獲利。另一方面，大力發(fā)展網(wǎng)上銀行缺乏的產(chǎn)品，如多渠道個性化服務。前面說過，網(wǎng)上銀行有兩個嚴重的缺陷：一是不能點鈔，不能轉賬；二是無法提供面對面的柜臺聯(lián)系或個性化服務。針對這些不足，網(wǎng)上銀行的客戶經(jīng)理需要借助連接網(wǎng)站的手機或筆記本電腦，為客戶提供點對點的客戶服務，從而達到多渠道的個性化服務效果。目前阻礙SFNB實施這一策略的主要因素是ATM進入其他機構需要繳納附加費。進入金融分銷網(wǎng)絡的成本嚴重阻礙了SFNB的發(fā)展。

為確保網(wǎng)上銀行項目的成功，應實施多渠道發(fā)展戰(zhàn)略，或者在分銷技術上，尋求多渠道的結合，實現(xiàn)網(wǎng)上銀行與傳統(tǒng)業(yè)務的結合。因此，銀行的后臺業(yè)務如何有效支持前臺業(yè)務的發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新，是實施這一戰(zhàn)略的關鍵。大通銀行高級副總裁Susan Wipper表示，商業(yè)銀行在實施網(wǎng)上銀行項目時，應大力加強銀行后臺部門（或二線部門）的技術基礎，使后臺業(yè)務部門可以共享前端信息。據(jù)她看來，到1999年，美國商業(yè)銀行的網(wǎng)站只有7%是與后臺業(yè)務部門相連的。但是現(xiàn)在已經(jīng)有了很大的改進。

商業(yè)銀行在實施互聯(lián)網(wǎng)銀行戰(zhàn)略時，應堅定這樣的理念：商業(yè)銀行在真正電子商務時代的競爭中獲勝的關鍵在于組織內(nèi)外相互獨立的信息的有效結合。通過某個信息渠道接觸到的客戶，應該同時記錄在所有的信息渠道中，讓客戶在某個前臺完成的交易信息形成一個動態(tài)的、事件驅動的交易的一部分，從而使業(yè)務銀行能夠適應客戶行為的變化，并及時做出適當?shù)姆磻?。例如：客戶通過網(wǎng)上銀行買賣股票或炒外匯。這種行為信息不僅應該被后臺的國際部人員知曉，更應該被后臺的離岸業(yè)務部、資金部、信貸部人員獲取。通過系統(tǒng)分析獲取客戶的行為特征，為其提供個性化的金融服務。對于中國的銀行業(yè)來說，實現(xiàn)這一點可能比建一個網(wǎng)站還難。

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